Ci sono modi di dire come “chi va con lo zoppo, impara a zoppicare” e “dimmi con chi vai e ti dirò chi sei“, che ognuno di noi si è sentito dire almeno una volta durante la fase della propria educazione.
Trovare in altre persone dei punti di riferimento è un elemento essenziale per il proprio sviluppo e per la propria crescita umana e professionale.
Anche le imprese, per poter crescere e adattarsi ai cambiamenti, hanno bisogno di trovare in altre imprese dei punti di riferimento.
Per il management, pertanto, è utilissimo conoscere come si stanno comportando le imprese concorrenti, per poter trovare conferma o smentita delle proprie decisioni.
Le imprese sono realtà complesse dove è praticamente impossibile stimare quanto e quando si è nel giusto, proprio perché i parametri che vengono analizzati sono frutto di stime e congetture, cioè del tentativo di rendere oggettivo ciò che oggettivo non può essere.
Il benchmarking, come tecnica di management, è un processo che deve incidere continuamente sui processi aziendali, mettendo a disposizione una serie di dati e informazioni aggiornati e aderenti alla realtà competitiva.
Prendere come riferimento i prodotti, processi e servizi dei migliori concorrenti è senz’altro uno stimolo a far meglio e, soprattutto, a vedere se le decisioni prese sono corrette dal punto di vista gestionale.
Bisogna stare attenti, però, a non trasformare lo strumento del benchmarking in una mera corsa a copiare semplicemente quello che fanno gli altri. Non si tratta, infatti, di questo. Fissare delle misure di riferimento, benchmarking, vuol dire provare ad adattare nella propria realtà d’impresa soluzioni simili a quelle intraprese dalle imprese che sono punti di riferimento per il proprio settore di mercato.
Affinché la tecnica del benchmarking sia efficace è necessario che il management abbia la volontà di acquisire le informazioni e, soprattutto, di imparare dagli altri. E la cosa non è così scontata, soprattutto nelle imprese di stampo padronale dove permangono abitudini consolidate ben radicate e difficili da scalzare per imporre i cambiamenti.
Un sistema per eliminare l’inerzia delle persone al cambiamento, potrebbe essere quello di correlare i risultati conseguiti con il benchmarking al sistema degli incentivi, favorendo una migliore accettazione e assimilazione di quanto fatto esternamente.
Dott. Giovanni DE LORENZI | g.delorenzi[at]infoiva.it | www.gdlstudio.it | Padova
Padovano, classe ’73, laurea in Discipline Economiche e Sociali e master in Economics presso l’Università Bocconi di Milano. Prima dell’esame di abilitazione all’esercizio della professione di Dottore Commercialista ha lavorato come analista dei processi informativi bancari. Attualmente collabora con la società Advance Group Srl per la consulenza nel campo della finanza agevolata e con la società AD Soluzioni Avanzate Srl per la consulenza nel campo dell’informatizzazione dei processi aziendali.
E’ iscritto all’Albo dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Padova, all’Albo dei Consulenti Tecnici d’Ufficio del Tribunale di Padova e al Registro dei Revisori dei Conti.
Dal 2007 è titolare di gdl Studio, che fornisce attività di consulenza in campo fiscale, dei processi informativi e dell’organizzazione aziendale e della finanza agevolata.
