Un capitolo delicato. Se i soci sono operativi nell’impresa artigianale devono avere un ruolo definito: commerciale, amministrazione, produzione, ricerca&sviluppo, etc. Siete certi che ognuno sappia esattamente cosa deve fare? Non ci sono inefficienze da sovrapposizione? C’è il “primus inter pares” che svolge le funzioni di Direzione Generale, di coordinamento delle varie iniziative?
In azienda ci deve essere un solo punto di riferimento. Chi vuole mettersi in gioco? Fare da leader del cambiamento, conoscendo conseguenze e responsabilità? Il leader deve ottenere la legittimazione dal gruppo. Ma, prima di tutto, deve sentire il ruolo dentro di sé. Deve sapere dove vuole arrivare, come arrivarci e in che tempi. Deve essere di esempio: impara cose nuove, le applica e poi impara come farle fare agli altri. Cioè acquisisce delle competenze non solo da “professional” ma anche da manager. Non demorde quando incontra resistenze al cambiamento o vede che il socio, seppure d’accordo ideologicamente, si rifugia nelle aree di confort, continua con le vecchie abitudini, non si impegna a imparare materie nuove.
Il carisma del leader deve fare da enzima per accelerare i processi di miglioramento. Persistere, portare pazienza, avere determinazione e portare a casa qualche veloce risultato rafforza la sua credibilità operativa e strategica.
I soci continuano, logicamente, a confrontarsi a condividere le decisioni più importanti. Il leader fa da traino, da motivatore. Sprona e aiuta a migliorarsi. È un compito difficile, non sottostimate i tempi né le resistenze attive e passive. Ci saranno; e potranno portare a qualche tensione che dovrà essere gestita ricordando i valori aziendali condivisi e la visione concordata. In una fase del processo più avanzata, non è da escludersi che qualche socio si perda lungo la strada perché divenuto più elemento di inefficienza e rallentamento che di booster allo sviluppo.
Se avrete gestito in modo eccellente il passaggio da impresa artigianale a PMI (piccola-media impresa) avrete considerato questa eventualità e quindi, al momento opportuno, dopo N tentativi di recupero del socio, se infruttuosi, vi sarete premurati di ricoprire le sue specifiche competenze con un collaboratore o con un altro partner più adatto ai tempi e alla fase che l’azienda sta vivendo.
Sostituite il mito della grande famiglia, dove tutti si vogliono bene (non è vero, nella pratica) con una chiara e condivisa definizione dei compiti e dei ruoli, degli obiettivi quantitativi da raggiungere, dei premi alla produttività o alla generazione di margine. Ogni collaboratore avrà una descrizione scritta della propria mansione, un referente gerarchico e un colloquio semestrale o annuale per la valutazione del proprio operato. Le regole d’ingaggio devono essere esplicite. Le regole per gli incentivi note e trasparenti.
Un leader non punisce, esorta a ottenere l’eccellenza ed è al fianco del collaboratore per insegnare come migliorare la prestazione.
Un leader non coccola (paternalismo). Gratifica il collaboratore quando c’è il merito. Professionalità, sensibilità, etica devono essere alla base del rapporto con i collaboratori se l’eccellenza è il traguardo che vi state ponendo.
Rendere noto in un’occasione formale annuale gli obiettivi dell’azienda aiuta a creare spirito di corpo così come la celebrazione di importanti commesse conquistate o l’avvio di una nuova macchina in produzione.
Dott. Giulio ARDENGHI | g.ardenghi[at]infoiva.it | www.businesscoachingefficace.com | Bergamo
Business Coach professionista, affianca imprenditori di grandi aziende e di PMI, manager e professionisti affinché sviluppino risorse utili a raggiungere i loro obiettivi professionali e personali con soddisfazione, velocemente, in modo misurabile e duraturo. È specializzato nei processi di cambiamento (professionali e aziendali) e nel lancio di start-up. Dopo la tesi (IULM- Milano) sulle Relazioni Esterne del Centro Georges Pompidou (Beaubourg) di Parigi ha iniziato il percorso professionale nel settore comunicazione, per proseguire nel marketing e commerciale. É stato per 25 anni manager di multinazionali italiane e straniere. Ha lavorato e vissuto a Londra, Singapore e Seoul. Ha raggiunto la posizione di direttore generale e poi ho deciso d’intraprendere l’attività di Business Coach che gli sta dando molte soddisfazioni. Ha conseguito un advanced master in PNL, un attestato di counselling in PNL, ha seguito corsi di Gestalt, l’Hoffman Process, ed ha partecipato ai seminari di Jodorowsky. È stato docente alla Scuola di Direzione Aziendale di Torino. Ha tenuto seminari in università italiane e straniere su temi della comunicazione, dell’innovazione, gestione e motivazione della forza vendita. Giornalista pubblicista, i suoi articoli specifici e dal taglio pratico su temi applicativi legati all’area del coaching (start-up, come diventare imprenditori di se stessi, il vero cambiamento, migliorare la propria carriera, trovare la propria vocazione, autostima e leadership) sono pubblicati anche in Internet. Unisce una solida e comprovata esperienza di campo con una meticolosa preparazione di psicologia applicata. Gli piace definirsi un enzima: acceleratore di processi di trasformazione. Il suo motto è pragmatismo col cuore.
